SEMANA 6

Prevención y resolución de conflictos

La prevención de conflictos a largo plazo exige invertir en la creación de culturas de paz y de instituciones formales e informales capaces de resolver los conflictos por vías no violentas. La participación de las mujeres puede ayudar a comprender mejor las causas de un conflicto y sus soluciones alternativas, así como impulsar medidas que den respuesta a las distintas necesidades y permitan consolidar la paz en el tiempo.

Cuando estalla un conflicto, las negociaciones y los procesos de paz formales e informales ofrecen oportunidades cruciales para restaurar el marco político y de seguridad de un país, así como su panorama socioeconómico general. Con la inclusión de las mujeres, estos procesos amplían el electorado que contribuye a la resolución del conflicto y generan una mayor apropiación social de los acuerdos de paz. Así se contribuye a garantizar que estos acuerdos no sean únicamente pactos elitistas de cortas miras, y que cuenten con el respaldo global de las naciones.

Nuestras soluciones

ONU Mujeres trabaja para lograr la participación plena y equitativa de las mujeres en las negociaciones y los procesos de paz formales e informales dirigidos a resolver conflictos. Nuestra organización actúa en distintos ámbitos, entre ellos, la sensibilización, el desarrollo de las aptitudes de mediación y negociación de las mujeres y la promoción de políticas y programas sensibles al género.

Equipadas con aptitudes de mediación para la paz y conocimientos sobre las garantías internacionales de derechos humanos, gracias a ONU Mujeres, y aportando sus profundos conocimientos de los principios del Islam, las organizaciones de mujeres musulmanas de Mindanao (Filipinas) se reunieron en 2011 por primera vez con representantes del Frente Moro de Liberación Islámica. En los encuentros, debatieron sobre la inclusión de disposiciones relativas a las mujeres en los proyectos de acuerdos de paz con el fin de resolver uno de los conflictos más prolongados del mundo, que ya duraba casi cuatro décadas. A lo largo del diálogo, el Frente dio un paso sin precedentes: nombró a dos mujeres para el grupo de paz que media en las conversaciones con el Gobierno de Filipinas. Otras dos mujeres musulmanas se incorporaron al equipo de negociación del Gobierno, una de las cuales era la directora de su dependencia jurídica. A finales de 2012 se firmó un acuerdo histórico. Sus disposiciones incluyen garantías del derecho de la mujer a participar en la vida política y a disfrutar de protección frente a cualquier forma de violencia.

En Kirguistán, ONU Mujeres utiliza la ayuda que recibe del Fondo para la Consolidación de la Paz de las Naciones Unidas para prestar asistencia a los comités de paz constituidos por mujeres (redes de activistas que utilizan la diplomacia, el diálogo y la mediación) con el fin de comprometer a las mujeres en las labores de reconstrucción y consolidación de la paz en la región meridional del país. Estos comités vigilan de forma continua las violaciones de los derechos de las mujeres y los riesgos de que se produzcan conflictos. En uno de los casos llevaron a cabo campañas informativas a través de las cadenas de televisión locales para evitar la difusión de rumores relacionados con la distribución de viviendas y las tensiones que, de no ser así, se habrían desencadenado. Este tipo de diálogos fomentan la tolerancia y apoyan un objetivo más amplio: el de la reconciliación nacional.

Como resultado de los cursos de mediación patrocinados por ONU Mujeres en África Occidental, las y los participantes de Senegal crearon la Sala sobre la Situación Electoral de las Mujeres, de cara a las elecciones presidenciales que se iban a celebrar a principios de 2012. La Sala sirvió para alertar de forma temprana sobre los casos de violencia relacionados con las elecciones y para proteger a las mujeres, tanto durante la campaña electoral como durante las votaciones. En la crisis que sufrió Malí en abril de 2012, las líderes capacitadas por ONU Mujeres participaron en el diálogo sobre estabilización política que tuvo lugar en Uagadugú y lograron que la declaración final de dicho diálogo mencionara la violencia de género.

En los procesos de mediación liderados por las Naciones Unidas, ONU Mujeres ofrece su experiencia a los gobiernos, las organizaciones de las Naciones Unidas y los grupos de la sociedad civil para fomentar el liderazgo de las mujeres. En 2011 se impartió capacitación sobre técnicas de mediación, negociación y promoción a más de 200 expertas en paz y seguridad de 25 países. Gracias a la colaboración de nuestra organización con el Departamento de Asuntos Políticos de las Naciones Unidas, el número de mujeres incluidas en la lista de expertas/os mediadoras/es de las Naciones Unidas ha aumentado hasta situarse en un 36 por ciento en la actualidad. De este modo se garantizó que las/os mediadoras/es y las partes en los recientes procesos de negociación sobre Darfur y Somalia dispusieran de conocimientos especializados en materia de género.

En el marco de la Red Interinstitucional de las Naciones Unidas sobre Acción Preventiva, ONU Mujeres colabora con los equipos de las Naciones Unidas en los países para crear conciencia sobre la contribución de las mujeres a la prevención de conflictos nacionales y comunitarios, incluso a través del intercambio de conocimientos para informar los mecanismos de alerta temprana. Cuando Malawi se vio amenazado por un conflicto en 2011, ONU Mujeres ayudó a mejorar la cohesión social en el seno de las comunidades y entre los diferentes grupos sociales, utilizando técnicas de diálogo y negociación.

EL PEOR ESCENARIO PARA LA CIUDAD ES RENDIRSE

Encontrar caminos de entendimiento allí donde parece imposible, donde solo anidan las diferencias, es lo que trajo de vuelta a Colombia a Adam Kahane, el reconocido líder canadiense experto en resolución de conflictos que hace 20 años trazó el rumbo de lo que sería la estrategia de Destino Colombia.

Ahora, de la mano de la Alcaldía y la Cámara de Comercio de Bogotá, Kahane, director de Reos Partners, ha traído sus enseñanzas para aplicarlas en un ejercicio que desde hace varios meses sucede en la ciudad: ‘Escenarios Bogotá 2025’, una iniciativa hecha en conjunto con el Centro de Liderazgo y Gestión, que busca contribuir al entendimiento de distintos sectores e intentar la construcción de un destino mejor para la capital. (Lea también: Insultos y agresiones se toman conjuntos cerrados)

Es la misma técnica que empleó en 1991 en Sudáfrica, después de que Nelson Mandela salió de la cárcel, para ayudar a hacer su transición en el desmantelamiento del apartheid.

EL TIEMPO habló con él y de lo que significa esta estrategia en una ciudad tan polarizada y dividida por distintos intereses. Para Kahane, es clave que todas las partes involucradas en la situación actual de Bogotá se pongan de acuerdo, al menos, en saber cuál es el problema que se tiene para poder visualizar un futuro mejor y cómo se puede construir pese a las divergencias que puedan existir.

¿Por qué fue convocado para trabajar con líderes de Bogotá?

Esta es una ciudad donde la fragmentación, la polarización y el conflicto evitan o desaceleran los pasos para el progreso. Me llamaron para ayudarlos a cambiar eso.

Ustedes han apoyado temas complejos: las drogas, el ‘apartheid’ en Suráfrica. ¿Es tan crítica la situación en Bogotá?

No creo que Bogotá tenga la peor situación del mundo, esto no es Siria. En Bogotá, la polarización se ve, aunque más silenciosamente, de manera menos dramática. Aun así, el fenómeno es el mismo: fragmentación, polarización, demonización, y por eso hay dificultades para avanzar en el cambio.

¿Cómo ayuda el ejercicio de construcción de escenarios?

Uno de los síntomas del problema es que no hay acuerdo sobre cuál es la solución para Bogotá, pero tampoco cuál es el problema. El primer paso debe ser poner en común el entendimiento sobre cuál es la situación, cuál es el problema, cuál es el desafío.

La idea es que los líderes de ‘Escenarios Bogotá 2025’ hablen sobre lo que sucede, lo que puede suceder y qué pueden hacer al respecto.

Los escenarios son una manera de explicar la realidad a través de historias, para explicar una situación muy compleja. Cuando se crean historias compartidas, los líderes podrán avanzar juntos, porque si no hay un acuerdo sobre cuál es el problema, ¿cómo elegiremos la solución?

¿Para hacer el ejercicio, estos líderes deben ser totalmente disímiles?

No necesariamente. Lo que importa es que sean diversos, para que vean las cosas desde diferentes perspectivas. No tienen que ser expertos, sino vivir la ciudad y sus problemas desde diversos ángulos.

¿Es posible converger en medio de puntos de vista tan diversos?

No es necesario que al final todos piensen lo mismo, pero al menos sí que se entiendan entre sí. Solo hay que evitar una excesiva fragmentación donde todos piensan totalmente diferente, o que, por el contrario, todos piensen igual. La idea es tener un lenguaje compartido.

En Bogotá estamos cerca de las elecciones. ¿Cómo podemos aprovechar este ejercicio de liderazgo?

Una campaña electoral enfoca la atención en el futuro. Es una oportunidad para que el equipo de ‘Bogotá 2025’ les exija a los candidatos que discutan el futuro y aborden los problemas expuestos en los escenarios para que sean parte de la agenda del debate.

¿Cómo involucrar a la sociedad en este discurso?

Los líderes deben explicarles a los ciudadanos cuáles son los escenarios para Bogotá, de una manera muy personal: ¿qué rol quieren desempeñar en el futuro de la sociedad? ¿Quieren ser como los cangrejos, que son animales muy racionales y que están a la defensiva en situación de peligro? Está bien si algunos quieren ser así, pero no si es la actitud que todos van a tomar. El reto de los ciudadanos es si están dispuestos a participar con otros en un proceso de cocreación.

¿No cree que el problema de la ciudad es que la gente solo quiere hablar de lo que quiere y no de lo posible?

Sí, creo que el reto es escapar de nuestro discurso habitual en el que alguien dice: ‘voy a decirte la verdad, pero como no me estás entendiendo, te lo voy a decir de nuevo, pero más fuerte’. Para mí, el truco o el movimiento de los escenarios es hablar primero de lo posible, no sobre lo que opina cada quien.

Con el conflicto, la polarización y la ilegalidad, es difícil, pero la confianza no es una condición para hacer este trabajo, sino un resultado de él.¿Qué tan difícil es construir confianza?

¿Esta construcción de escenarios busca generar nuevos liderazgos?

Tratamos de crear un espacio, una metodología y oportunidades de contribuir con la construcción de lo colectivo. Eso es lo que yo entiendo por liderazgo. La idea es que el equipo y el proyecto muevan a la gente a no quedarse en casa y esperar a un nuevo alcalde o presidente, sino a contribuir en este trabajo tan difícil, pero necesario.

¿Es construir liderazgo colectivo y no individual?

Los dos. Muchos de los miembros del equipo ‘Bogotá 2025’ son buenos líderes, pero de maneras diferentes. Lo mejor es que lideren colectivamente.

¿Qué es lo que más lo ha impresionado del ejercicio en Bogotá?

La dificultad para llegar a una convergencia en este grupo. A veces, en situaciones más dramáticas, la necesidad de llegar a acuerdos es más evidente y la gente tiene más voluntad para ceder y cambiar.

Una cosa curiosa es que con Destino Colombia, un tercio del grupo había tenido una experiencia de violencia directa con el conflicto armado, pero ellos eran los más abiertos para converger.

¿Puede un ejercicio como este prepararnos para el posconflicto?

Hay que pensar en un segundo horizonte. Hoy, llegar a un acuerdo en los diálogos de paz en La Habana se ve como un primer horizonte para alcanzar, pero una vez lleguen a ese punto, verán un segundo horizonte, que es el posconflicto, con una gran complejidad. Es importante que los bogotanos y colombianos piensen en el segundo horizonte.

Si Bogotá no se plantea estos escenarios, ¿cuál es el devenir de la ciudad?

No sé qué será lo peor que pueda pasar, pero si no pensamos juntos, si la actitud de la mayoría es la de los cangrejos, creo que los retos de cambiar a la ciudad serán lentos en el mejor escenario y, en el peor escenario de todos, retrocederá.

Este proceso de hacer escenarios para Bogotá, una ciudad tan compleja, ¿le ha dejado alguna lección?

Todo el mundo piensa que su situación es más compleja que la de los demás. En Bogotá hay complejidad, pero así es en todas partes. La lección que aprendí, no de Bogotá, sino de este grupo, es que la frustración compartida es muy sana. Esta es la razón por la cual la gente está dispuesta a trabajar, porque ve que las cosas no están bien. La peor situación sería si todos pensaran que todo está bien.

Por ejemplo, ¿por qué es tan difícil hacer cambios en Canadá? Porque la gente se conformó, creen que las cosas están bien. Eso no pasa en Bogotá, no hay apatía. Es cierto que la gente no está de acuerdo, pero sí concuerdan en que lo que hay no es lo suficientemente bueno.

¿Es la apatía lo peor que le puede pasar a la ciudad?

Peor que eso es rendirse, apartarse de la solución. La gente debe entender que el cambio es posible.

¿Qué es ‘Escenarios Bogotá 2025’?

La Alcaldía y la Cámara de Comercio de Bogotá convocaron a Reos Partners para que las asesorara en la búsqueda de un mejor futuro para la capital y sacarla del pesimismo. Participaron decenas de líderes del Gobierno, cívicos, sociales, de empresas, gremios y medios de comunicación. De ese grupo, se seleccionó a 30 con posturas contrarias, para que participaran en talleres en los que por meses analizaron la situación de la ciudad. A partir de las diferencias entre estas personas, se buscaron puntos de convergencia, y con ellos plantearon los escenarios que le esperan a la ciudad de aquí al 2025, si no se promueve el cambio.

En las próximas semanas se dará a conocer el resultado de este ejercicio, con la intención de que influya en la agenda del debate de los candidatos a la Alcaldía.

ERNESTO CORTÉS FIERRO
Editor Jefe de EL TIEMPO